2025年，数字化浪潮下的财务职能正经历一场深刻的身份重构。当“业财融合”“财务BP”成为高频词，财务人员究竟该如何定位自身角色?团队建设该侧重“懂业务的财务人”还是“懂财务的业务人”?数字化转型中如何选择靠谱伙伴?
蓝科智能财务观察员、华大智造CFO刘波先生(企业实战代表)、CIMA英国皇家特许管理会计师公会潘鉴标先生(专家学术机构)展开对话，探讨财务角色迭代、人才培养、数字化转型等关键议题。
Q1
财务角色进化:
跟着企业战略“换挡升级”
观察员:在数字化和财务前端化的背景下，财务部门更像业务BP、导航仪，还是监管部门?华大智造的财务角色经历了怎样的变化?
刘波:华大智造的财务体系始终与公司战略同频共振，这是核心前提。我们大致经历了三个阶段的“换挡”。
第一阶段是2013-2018年的萌芽期，财务的核心定位是“保障者”。2013年收购美国CG(Complete Genomics)才有了华大智造的基础，2016年公司正式成立，这个阶段最重要的是把账记清楚、做好税务合规，为业务扩张打牢地基。
/图片信息:华大智造 /
第二阶段是2018-2022年的追赶期，财务从被动响应转向主动出击。当时我们和竞争对手处在贴身追赶的状态，财务必须强势介入预算、核算、成本、费用管控等关键环节。
我们做了共享中心和业务财务的双重重塑，还提出“在一起、懂业务、提建议、控风险”12字工作原则——“在一起”不是物理距离近，而是心在一起;“懂业务”要求财务深入一线，不能只坐在办公室看报表。同时明确24字职责:用好数据、分析研判、决策支持、资源配置、绩效搭建、风险平衡，这六个维度基本覆盖了财务赋能业务的全链条。
/图片信息:华大智造业财重塑项目/
第三阶段是2022年至今的生态经营期。2022年是关键节点，发生了很多事:7月华大智造打赢3.25亿美金专利官司，9月登陆科创板，最近还把时空单分子(等业务)通过经销的手段纳入华大智造的财务管控，这时候财务的角色是“战略伙伴”，不只是卖设备，更要思考如何经营整个产业生态。
Q2
人才之争:
懂业务的财务人vs懂财务的业务人
观察员:现在很多CFO关心，团队该培养“懂业务的财务人”还是“懂财务的业务人”?这个选择背后的逻辑是什么?
潘鉴标:从CIMA能力框架来看，“商业触觉”是财务管理者的核心能力，所以我们更倾向培养懂业务的财务人。这里有个现实壁垒:财务知识的专业性更强，业务人员要跨越财务专业门槛难度较大;但财务人员深入业务一线相对容易，他们手握全公司经营数据，能从ROI、成本结构等角度提供独特洞察。
/图片信息:潘鉴标 /
刘波:我非常认同这个观点。我们见过不少“业务赚吆喝、财务算亏账”的案例——业务团队签下百万订单，最后核算发现亏损20万，如果财务懂业务，就能在前端沟通中给出盈利建议，避免这种困境。
其实财务人员有了解业务的天然优势——他们掌握全链条数据。只要从整个价值链流程思考问题，将财务语言与业务语言融合，就更好地管理业务，真正实现业财融合。最理想的状态，当然是培养既懂财务又懂业务的复合型人才。但从培养路径看，让财务人懂业务是更易落地的第一步。
Q3
选型逻辑:
数字化转型中的伙伴选择
观察员:财务数字化转型中，合作伙伴的选择直接影响项目成败。除了产品和咨询能力，还有哪些容易被忽视但关键的考量因素?
刘波: 第一是方案适配性，拒绝“削足适履”。很多厂商的方案看似先进，但和公司业务流程、数据基础脱节，最后变成“为了数字化而数字化”。我们选择伙伴时，会先明确自身痛点——比如合并报表的效率瓶颈、数据孤岛问题，再看方案能否精准解决，而不是盲目追求“高大上”的技术。
第二是行业成功案例的“真实性”。不能只看厂商宣传的“卖家秀”，要深入了解案例细节:和我们公司规模、业务类型是否相似?项目中遇到了哪些问题?是如何解决的?
/图片信息:华大智造x蓝科合并报表项目组/
第三是团队综合能力，尤其是项目经理的“软实力”。技术再好，落地过程中也会涉及跨部门协调、需求变更等问题。我们之前合作的蓝科项目经理很有经验，不仅技术专业，还懂沟通技巧，能用幽默化解团队矛盾，靠情绪价值管理推动项目顺利落地。如果项目经理只会讲技术术语，不懂协调，项目很可能拖期甚至烂尾。
Q4
职业忠告:
财务人要守住“底线”，打破“边界”
观察员:对不同阶段的财务人——资深CFO、3-5年经验的财务经理、职场新人有什么针对性的职业建议?
潘鉴标:无论哪个阶段，有三点是共通的。第一是守住底线，合规是财务人的生命线。
第二是拥抱技术，这是数字化时代的“生存技能”。不管是RPA、AI还是大数据分析，财务人都要主动了解这些技术能给工作带来什么改变。
第三是“讲好财务故事”。基层财务人员可以靠专业技能立足，但越往上走，沟通表达能力越关键，要把财务数据转化为业务能听懂的商业洞察，这样才能影响决策。
/图片信息:刘波 /
刘波:我补充两点，尤其是对想往管理层走的财务人。一是保持终身学习，CFO到最后一定是“杂家”。不仅要懂财务、投资、战略，还要懂点心理学——比如如何激励团队、如何和业务部门配合。
二是打破常规思维，别把自己局限在“财务会计”的框里。要主动去了解业务价值链，从研发、生产到销售全流程都要熟悉。我总结了“三懂法则”:懂人(共情协作)、懂事(专业+格局)、懂自己(清晰定位)，这三点做到了，财务之路才能走得远。
关于Lucanet蓝科中国
蓝科财务咨询(上海)有限公司(简称:蓝科中国)是Lucanet蓝科集团负责中国大陆及港、澳、台地区业务的在华子公司，为集团企业财务管控提供咨询、软件及实施落地“一站式”服务。蓝科中国总部位于上海，并在北京及深圳设立了分支机构。
蓝科中国将Lucanet的产品理念与本土企业特点及实际需求相结合，引进全球财务管理优秀实践经验，在中国企业中落地生根，并坚持产品本地化、实施本地化、售后本地化，和我们遍布全国的生态伙伴一起为数百家来自不同地区和领域的本土企业提供了持续的优秀的本地化服务。
|
