2026年8月，A股与港股半年报密集披露。消费行业整体承压，“增长难”几乎是所有行业的共同话题。然而，就在这份并不算轻松的中报季成绩单里，一些耐人寻味的增长亮色浮出水面。
劲仔食品营收同比增长23.08%，卤味零食加速跻身主流零食阵营；天味食品营收大增45.8%，净利润翻倍；可孚医疗营收增长38.51%，旗下背背佳从“儿童矫姿带”一路闯进万亿变美赛道；燕之屋净利润大增42.9%，燕窝行业龙头地位进一步夯实……
这些公司分属零食、调味品、医疗器械、滋补营养等完全不同的赛道，彼此之间几乎没有业务交集。但如果把它们的合作方名单放在一起比对，会发现一个共同的名字：东极定位王博。
再加上中国飞鹤、玲珑轮胎、三棵树、乐乐趣、福瑞达，东极定位团队服务的上市公司客户，已经达到九家。
九家上市公司、九个截然不同的行业，背后有同一家战略咨询机构。这在中国咨询行业，是一个并不多见、也值得深拆的现象。要知道，上市公司大概是这个市场上最挑剔的客户：董事会决策、券商把关、财报说话，任何一笔咨询费，都要经得起“投入产出”四个字的拷问。而它们，也都在2026年上半年这份成绩单里，给出了同一个方向的答案。
九家上市公司集体投票，投出的其实是中国咨询行业最硬的一张信任状。这张信任状背后，站着一个人，和一套打法。
一、以打造民族品牌为使命，王博和他的“概念之争”
东极定位创始人王博，早年曾在特劳特公司任职多年，深谙西方定位理论精髓，还曾翻译特劳特先生1969年发表的首篇定位论文，那是“定位”这个概念第一次被系统阐述的历史文献。可以说，王博是中国最早一批真正读懂定位理论原文的人。
真正让王博一战成名的，是飞鹤。
2015年前后，中国奶粉市场是外资品牌的天下：惠氏、美赞臣、雅培盘踞高端，国产奶粉在消费者心智中几乎被判了死刑。王博为飞鹤确立的定位只有一句话：“飞鹤奶粉，更适合中国宝宝体质”。
这句话的高明之处，不在于说飞鹤“更好”，而在于它重新划分了整个奶粉行业的竞争规则：外资品牌再强大，也无法回答“你凭什么更适合中国宝宝”这个问题。一句话，把外资巨头的“国际身份”优势，变成了无法跟进的战略软肋。
后来的故事广为人知：飞鹤营收从30多亿一路冲到200多亿，超越所有外资品牌，登顶中国奶粉销量第一。这个案例至今仍是定位咨询行业挑战国际巨头的教科书级范本，王博也因此被业界评价为“擅长提炼差异化概念，更懂打造民族品牌，更懂挑战国际巨头”。
而在方法论层面上，王博同样建树颇丰，他在特劳特经典定位理论的基础上，进一步提出了自己的方法论主张——概念之争。这也是东极与传统定位咨询范式的分水岭。
概念之争的内核，可以概括为三层。
第一层，商战的本质是概念之争。商业竞争的本质不是产品之争、渠道之争，而是差异化概念之争。打造品牌要从人心切入，“欲动天下者，当动天下之心”，抓住了人心，就抓住了商业竞争的牛鼻子。只有找到那个打动人心的概念，才能胜于未胜之时，从谋篇布局上就高人一筹。
第二层，战略的关键是抢占战略制高点。王博强调，也许一个产业中存在着不同竞争概念的机会，但每个竞争概念的重要性完全不同。只有识别并勇于抢占那个制高点概念，方能在未来拔得头筹。但这对咨询师的功底要求很高，要能够预判产业浪潮和机会，从而才能引领心智认知，在动态变革中重新划分赛道、重新定义竞争规则。
第三层，终极标的是产业话语权。在全球化大竞争时代，概念之争的终点，是帮助中国企业夺取所在产业的全球话语权。目前中国品牌在物理层面各个维度，已经全方面赶超国际一线品牌，但在品牌力的塑造上，还明显不足。这背后的原因，就是在于外资大牌长期的话语权压制。但是，“成功需要朋友，巨大成功需要敌人”，王博反复强调，“若所在赛道拥有强势进口品牌，往往意味着巨大的战略机遇”。
与这套方法论相配套的，是东极两个不寻常的选择。一是使命上只服务民族品牌，明确“拒绝服务国外品牌，只为民族品牌做定位”；二是业务上高度聚焦，只做“概念”，不做“包揽”，在同行纷纷转型综合型咨询、卷重度落地服务的这几年，东极始终聚焦于定位概念本身。有业内人士直言：“如今头部定位公司都在卷重度落地服务，像东极这样专注概念的，基本凤毛麟角。”
脱胎于西方经典理论，又深度融合中国市场竞争特性与东方战略思想，业界渐渐形成了一个说法：西方特劳特，中国有东极。这句话当然带有传播色彩，但它折射出一个事实：中国的战略咨询理论，正在从“引进消化”走向“原创输出”。
二、九大上市公司共同青睐，近年增长效果显著
概念之争不是纸面理论，最重要的是要经过实战的成果检验。过去几年，东极先后帮助玲珑轮胎、三棵树、燕之屋、劲仔食品、天味食品、乐乐趣、福瑞达、可孚医疗等多家上市公司制定品牌战略定位，横跨数个完全不同的行业，却呈现出惊人的一致性：每一个案例，都通过一个极具辨识度的差异化概念，重新划分了所在行业的竞争格局。
更值得细看的是，这九个案例，它们恰好对应了中国企业当下最常遇到的三道经营难题：民族企业如何挑战国际巨头？如何跳出同质化内卷、向价值要增长？顾客存在认知错位时，如何重构认知，赢得顾客选择？
命题一、民族品牌挑战国际巨头，如何夺取产业话语权？
中国本土企业在很多赛道的共同处境是：产品力未必输，但在消费者心里的默认排序上，总是被排在外资后面。这种“心智上的默认排序”，比任何技术壁垒都更难打破，它不靠堆研发经费就能解决，也不能靠单纯广告轰炸，更不能靠降价促销换来。东极的解法从来不是解释“我更好”，而是换一个维度，重新定义价值标准。
玲珑轮胎：全球10大车企，8家选玲珑
轮胎是一个被米其林、马牌、普利司通统治了上百年的行业，中国品牌长期被锁定在“低价替换胎”的认知里。东极为玲珑确立的战略，是借助“全球领先车企的共同选择”重构价值信任：“全球10大车企，8家选玲珑”。
这句话的杀伤力在于，普通消费者不懂轮胎参数，但懂一件事：世界上最挑剔的整车厂，已经替他做过选择了。以此为核心，玲珑全面打入全球主流车企配套体系，并敏锐抓住新能源汽车爆发的产业浪潮，率先卡位新能源轮胎这一增量赛道，用配套市场的“专业选票”，反向定义零售市场的品牌地位。
2026年上半年，玲珑轮胎营收127.33亿元，同比增长7.8%，创中期历史新高；品牌价值达1212.36亿元，连续七年成为Brand Finance“全球最具价值轮胎品牌”榜单中唯一的中国品牌；旗下Sport Master轮胎更在德国权威汽车媒体《Auto Bild》2026年夏季胎测试中力压众多国际大牌，夺得第一。中国轮胎挑战国际巨头，正在从口号变成事实。
三棵树：更健康的中国漆
三棵树是营收超百亿的民族涂料龙头，产品力、研发力、营销力都很强，但长期面临以立邦为代表的外资巨头的势能压制。2023年，三棵树选择与东极合作，核心诉求很明确：找到一个能够一剑封喉的差异化概念，突破外资压制。
在全国走访与充分调研之后，王博发现，全球涂料产业都指向一个明确的制高点：“健康”。超过80%的消费者将健康列为选购涂料的首要考量，这是外资品牌难以用国际身份覆盖的价值维度。王博的建议是直取制高点，打出“三棵树马上住，更健康的中国漆”：价值层上，把“全球最健康的涂料”升级为战略准则，用健康认证、马上住门店、终端体验把概念做实；身份层上，“中国漆”三个字，把民族身份转化为国际巨头不可逾越的竞争势能。
2026年上半年，三棵树营收60.39亿元，其中C端零售业务收入30.29亿元、同比增长13.9%，“马上住”新业态收入3.9亿元、同比大增78%，家装墙面漆增长11.53%，零售板块已成为三棵树确定性的核心增长引擎。正如王博在三棵树品牌升级发布会上所说：“民族企业战略决胜的关键，在于勇于挑战外资品牌，在一个个细分领域助力中国重回世界之巅。”
飞鹤奶粉：更适合中国宝宝体质
飞鹤是王博的成名之作，也是东极九大上市公司客户中的“精神图腾”。关于“更适合中国宝宝体质”如何帮助飞鹤六年从30多亿冲到200多亿、登顶销量第一，前文已述，此处不再重复。
值得一提的是飞鹤的当下：截至2026年，飞鹤已连续7年蝉联中国婴配粉市场销量第一；2026年上半年实现营收93.6亿元，同比增长2.3%，在出生人口承压的行业背景下守住基本盘，并正从婴配粉龙头向覆盖全生命周期的全龄营养科技企业进阶。一个十年前确立的定位概念，至今仍在为这家企业持续供血，这本身就是对“概念之争”长效价值最好的注解。
民族企业挑战国际巨头，靠的不是解释自己更好，而是换一个维度占领价值制高点：玲珑借“全球领先车企的共同选择”，三棵树直取“健康”制高点，飞鹤用一句“更适合”改写行业规则。东极定位用同一个打法，三次助力民族品牌夺取产业的话语权，打破外资压制。
命题二：红海内卷，如何跳出同质化、向价值要增长？
零食、火锅底料、童书，三个看似毫不相干的行业，却有着惊人相似的处境：充分竞争、产品同质化、价格战从线下打到线上，利润越卷越薄。东极的解法是不卷价格，卷价值，即用一个概念重新定义价值标准，把竞争从同质化的红海厮杀，拉回“比谁值得”。
劲仔小鱼：全球销量领先的卤味零食
劲仔小鱼干风味足、复购高，但休闲零食赛道竞争激烈，面对其他品类和其他品牌的快速崛起，劲仔亟需破除增长瓶颈。东极给出的战略建议，战略聚焦小鱼品类，把劲仔小鱼定位为“卤味零食”，对标以乐事薯片为代表的国际巨头，推动中华卤味零食成为与西方薯片鼎立的主流零食，同时发力大包装与散称装，让劲仔在便利店与商超主流货架同步发力。由此，劲仔小鱼干不再只是解馋零嘴，而是家庭囤货、朋友分享的主流零食选择。
价值感上来了，增长也随之提速。2026年上半年，劲仔食品营收13.83亿元、同比增长23.08%，扣非净利润同比增长10.91%。2026年7月，劲仔签约王俊凯为全球代言人，品牌势能持续上行。
好人家：高端火锅底料，连续三年全国销量领先
调味品是价格战和产品同质化最惨烈的赛道之一，火锅底料尤其如此，这个赛道不仅有类似好人家这样的几家专业品牌，更有后来者海底捞对既有格局造成巨大冲击，导致好人家的品牌张力难以彰显。
经过系统调研，东极为好人家确立的战略，是跳出同质化的诉求宣称，抢占“高端火锅底料”的心智空位，诉求“好人家高端火锅底料，连续多年全国销量领先”，用“高端领先”四个字，把竞争拉回价值排序。围绕这一定位，好人家在原料、工艺、口味上全面向高端对齐，让消费者相信“在家煮火锅，也能煮出火锅店的味道”。
2026年上半年，好人家母公司天味食品交出了一份堪称惊艳的成绩单：营收20.28亿元、同比增长45.8%，归母净利润3.81亿元、同比增长100.4%，扣非净利润增幅更达118.19%。在九家上市公司客户中，这是业绩弹性最大的一家，也是“价值重塑”命题下最有说服力的数据落点。
乐乐趣立体书：立体互动，好玩有趣
童书行业参与者同样众多，其中还不乏中信集团这样的超级巨头。而且，在图书这样的行业里，找到差异化的方式似乎很难，东极为乐乐趣找到的破局方式，是干脆不在传统童书的红海里缠斗，而是自己开辟一条新赛道——立体童书。
作为中国立体书的开创者，乐乐趣把“书”重新定义为“可以动手玩的立体世界”，立体互动、好玩有趣，让童书从“家长买给孩子读的文字”变成“孩子主动要的体验”，用体验差异跳出比价体系。在一个被电子屏幕争夺注意力的时代，立体书反而以“动手翻页”的独特体验，守住了纸质童书不可替代的价值。
2026年上半年，乐乐趣母公司荣信文化营收2.18亿元、同比增长20.81%，而同期，全国图书零售市场码洋同比下降1.63%，行业整体收缩，乐乐趣却逆势跑出双位数增长。新赛道开辟者的红利，正在持续释放。
在看似高度同质化的赛道里，要跳出同质内卷，不是卷参数，也不是把产品卖得更便宜，而是把价值说得更清楚。东极助力劲仔引领卤味零食，好人家抢占高端位，乐乐趣做实体验感，都是把品牌从同质化竞争泥潭里，拉回到价值排序。
命题三：顾客认知错位，如何重建认知，赢得顾客选择？
还有一类企业，产品不差、知名度也不低，但品牌与消费者认知之间，存在着一层微妙的错位：背背佳国民知晓度极高，认知却被窄化为“给中小学生戴的矫姿带”且面临功效质疑，这是认知的窄化；燕之屋家喻户晓，却需要回答“为什么选你而不选新锐品牌”，认知的地位受到严重挑战；福瑞达身怀玻尿酸绝技，但产业实力与品牌认知之间隔着一道墙，这是认知的缺席。认知错位不校准，品牌价值就兑现不了。东极的解法是：重新调整竞争概念，让品牌重新进入用户认知。
背背佳：体态美才更美，爱美就穿背背佳
背背佳创立于1997年，是中国矫姿行业的开创者，国民知晓度极高，但它曾面临三大挑战：线上低价和盗版侵扰严重；品类天花板太低，在消费者认知里就是一条给中小学生戴的矫姿带；还被不少网友贴上“智商税”标签。要破此局，在任何功能层面的辩解都很无力。
2025年初，背背佳与东极展开合作。经过近三个月的调研论证，王博给出的答案是：“体态美才更美，爱美就穿背背佳”。背后的洞察来自对上百位真实用户的访谈：长相美受时间限制，穿搭美受潮流左右，只有体态美，跨越年龄与潮流，是更长久的美、更高级的时尚。
一个概念，帮助背背佳完成四重重塑：受众从孩子扩展到广大爱美人群，需求从矫正驼背升级到改善体态提升气质，市场从狭窄的功能市场接入万亿变美大市场，并邀请时尚女神杨幂担任全球首席品牌代言人。
资本市场很快给出了回应，背背佳的出色表现，也为可孚登陆港股市场提供了助力，母公司可孚医疗成为A+H股双上市公司。2026年上半年，背背佳母公司可孚医疗营收20.72亿元、同比增长38.51%，归母净利润2.02亿元、同比增长20.84%；其中康复辅具板块（含矫姿带）收入7.42亿元、增长31.74%，前五大单品收入整体增长50%。定位当年落地、当年兑现在财报上——这是“概念之争”最锋利的一次示范。
燕之屋：燕窝专家与领导品牌
燕窝是一个古老而又年轻的行业，提到燕窝，消费者首先会想到这是一种名贵食材，甚至在古代它是权贵阶层的专属。在与东极合作之前，燕之屋凭借特许连锁经营模式、大牌明星代言、广告抢占心智、开创碗装燕窝等方式，一直深受高端人群的喜爱，是燕窝行业当之无愧的老大。
然而，一个强有力的后起之秀小仙炖，通过主打鲜炖燕窝这一细分品类而快速在线上渠道崛起。同时在价格上一改燕窝的高端形象，走性价比高的年轻化路线，试图借助细分赛道，弯道超车领导品牌燕之屋。
东极定位审时度势，帮助燕之屋快速展开反击战。在与东极定位合作之前，燕之屋一直聚焦于高端市场，经过系统调研，东极建议燕之屋强势主导“高品质燕窝”，而非单纯聚焦“高端燕窝”，确立了战略定位：燕窝专家与领导品牌。
基于此战略定位，在产品组合层面，东极建议燕之屋打破聚焦高端燕窝细分市场的传统定位思路，推动燕之屋从单一的高端消费场景，拓展到高品质燕窝全消费场景，彻底打开增长空间。
同时，在线上渠道，东极推动燕之屋以行业领导者地位，强势跟进新兴的鲜炖燕窝赛道，并打出更科学、更安全的115度炖煮，实现与小仙炖在制作方法上的差异化，快速抓住年轻一代消费群体，布局第二增长曲线。
2026年上半年，燕之屋实现营收11.82亿元、同比增长16.5%，净利润1.11亿元、同比大增42.9%，利润增速远超营收增速——这正是品牌溢价能力提升的直接体现。
颐莲：专研玻尿酸护肤37年
福瑞达是全球玻尿酸产业的隐形冠军，原料与技术积淀深厚，但其资深的原料巨头身份，并不能自动转化为消费者心智中的品牌认知。
东极助力福瑞达的战略，是以玻尿酸科技为核心建立护肤心智，把多年积累的产业势能，转化为颐莲品牌在玻尿酸护肤上的专业心智，诉求“颐莲，专研玻尿酸护肤37年，创始人为中国玻尿酸之父”，高调亮出创始人为中国玻尿酸之父的身份，从“幕后原料商”走向“台前品牌方”。
这条路径的精妙之处在于：原料端的科技壁垒，恰恰是消费端最难被复制的信任状——别人讲科技是营销话术，福瑞达讲科技是产业事实。
2026年上半年，福瑞达实现营收19.09亿元、同比增长6.69%，其中化妆品板块收入12.86亿元，新品牌、新品类快速起量——科技护肤的第二曲线，正在接棒成为增长主力。而颐莲更是表现亮眼，面部喷雾累计销量突破2亿瓶，获沙利文认证“面部喷雾全国销量第一”，连续多年稳居全网玻尿酸喷雾销量榜首。
东极定位帮助品牌信任重建的关键，是重新塑造一个概念，给到消费者一个选择的理由。背背佳用“体态美”重塑矫姿带品类价值，燕之屋用“高品质”夯实领导地位，颐莲用“玻尿酸”树立科技护肤专业心智。总之，信任一通，增长自来。
三、中国原创的商战理论，大国崛起时代的定位答案
九家上市公司、九种行业处境、九套不同的竞争概念。但把它们拆开看，答案是同一个：飞鹤对惠氏、玲珑对米其林、三棵树对立邦、劲仔对乐事——东极做的从来不是“帮企业说自己更好”，而是帮企业找到那个值得挑战的对手、那个必须抢占的制高点，然后用一个概念，重新划分整个行业。
值得注意的是，东极从不主张企业靠无限加码广告投放换增长，而是先用一个概念把竞争的“势”造起来，再让企业的每一分投入，都打在同一个方向上。概念对了，资源才会聚焦；资源聚焦了，增长才有杠杆。
一次命中，可以说是运气；连续命中，横跨零食、轮胎、涂料、奶粉、燕窝、童书、美妆、医疗、调味品九个行业，就只能说明一件事：这是一套可复制的方法论，而且已经成熟。
上市公司的选择，是咨询行业最硬的信任状，而2026年上半年的财报数据背书，这双重验证的分量，胜过任何奖项与排名。
当然，奖项与排名东极也不缺：2022年，东极在权威机构发布的中国十大战略营销咨询公司排行榜中超越老牌机构里斯咨询，此后连续入选中国十大营销咨询机构；在上海机场，东极与特劳特并列成为登陆上海机场广告的四大战略机构。
但比商业成功更深一层的意义在于：九家上市公司的中报数据，本质上是“概念之争”这套中国原创理论的九次公开验证。从飞鹤的“更适合中国宝宝体质”，到背背佳的“体态美才更美”，再到玲珑的“全球10大车企，8家选玲珑”——这些概念背后，是同一条理论脉络：从学习西方，到与西方并立，再到原创输出。中国的战略咨询，正在走出一条自己的路。
对正在读这篇文章的企业家而言，九家上市公司的经验其实指向同一个朴素的问题：你的企业，有没有一个让对手左右为难、让资源自动聚焦、让消费者一听就懂的概念？如果有，请把它做成企业的战略级动作；如果还没有，那么行业里最值得抢占的那个制高点，此刻也许正空着。
目前，中国正处于大国崛起时代，最有力量的定位是代言中国。未来，东极定位的路径也十分清晰：继续聚焦概念之争，继续只服务民族品牌，继续在一个个细分产业里帮助中国企业打败国际巨头、跻身世界第一。
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